29 ноября в Москве состоялся ежегодный саммит от TAdviser. Сессия «ИТ в промышленности стала предметным разговором ИТ-специалистов о победах и болях, продуманных подходах и нетривиальных удачных решениях, с которым связан запуск и реализация непростых проектов цифровой трансформации на промышленных предприятиях России. Выяснилось, что многие практикуют комплексный подход к анализу таких проектов — ИТ-лидеры сейчас работают как высококлассные методологи, по уровню своих компетенций не уступающие профессиональным ИТ-консультантам.

Сюда пришли представители таких организаций, как Красногорский завод им. С.А.Зверева, Уралэнерготел, ПК «Вторалюминпродукт», Мосинжпроект, «Сегежа Групп», МГК «Световые технологии», холдинг «Афанасий», «Алроса», Московский метрополитен, УК «Бамстроймеханизация», МГТУ им. Н.Э.Баумана и многих других. Модератором секции выступила Наталья Лаврентьева, заместитель главного редактора, TAdviser.

Содержание Как правильно «продать» ИТ-систему бизнесу? Цифровизация в условиях жестких ограничений Металлурги перековывают ИТ Оптимальная ИТ-поддержка крупного аграрного бизнеса Автоматизированный атом Трудности быстрого роста Коллектив не любит слишком умных советчиков Тяжелая жизнь легкой промышленности Едем к оптимизации Цифровые активы Внутренний рынок

Трансформация оргструктуры

В конце 2023 года в «Трубной металлургической компании» (ТМК) завершился масштабный проект — трансформация ИТ-функции по всей группе компаний — а это 45 юридических лиц — с переходом к централизованному обслуживанию на базе сервисного подхода. Как рассказывает Дмитрий Якоб, директор по информационным технологиям ТМК, предпосылкой для такого решения стали сложившиеся условия для развития ИТ в холдинговой структуре. Постоянный рост бизнеса, в том числе, за счет слияний и поглощений, привел к появлению весьма разнообразного ИТ-ландшафта из более чем 400 информационных систем. Тут был достаточно высокий уровень R&D-активности, но сосредоточенный лишь вокруг отдельных производственных площадок. «Это «джентльменский набор условий для крупного холдинга на определенном этапе его развития, — отмечает Дмитрий Якоб. — Следствием децентрализации стало отсутствие единых технических подходов, единых процессов, не везде были правильно структурированы и сформированы портфели ИТ-сервисов. Все было достаточно сложно управляемо и непрозрачно для бизнеса».

Ответом на эти вызовы и стала комплексная трансформация ИТ, запущенная в конце 2021 года. Важнейшая ее часть — организационная трансформация, которая должна была охватить около тысячи ИТ-специалистов, а ее результаты — стать ощутимыми для 60 тыс. внутренних ИТ-пользователей ТМК. В новой оргструктуре все силы, средства и интеллект ИТ-департаментов консолидировались в единый юридический контур — внутренний ИТ-интегратор. Этот интегратор — база для единой ИТ-инфраструктуры с едиными техническими политиками и едиными процессами обслуживания бизнеса со стороны ИТ на основе системы ITSM, для которой используются лучшие практики из библиотеки ITIL.

С точки зрения управления комплексной трансформацией, все мероприятия были упакованы в портфель проектов, центральное место среди которых занял проект реинжиниринга оргструктуры. Помимо создания внутреннего интегратора, он предполагал формирование службы заказчика, а также создание соответствующей договорной обвязки: описание ИТ-сервисов, SLA, прозрачные механизмы формирования стоимости предоставления ИТ-услуг для внутренних взаиморасчетов. «Эта работа перекликалась с проектом «Автоматизация управления сервисами», в рамках которого была разработан общекорпоративный каталог услуг и внедрена система ITSM», — рассказывает Дмитрий Якоб.

В результате всей этой деятельности был построен конвейер непрерывного взаимодействия ИТ-блока с бизнес-пользователями. Омниканальность — важное требование для промышленных предприятий, где большая часть сотрудников работает в цехах, то есть не имеет постоянного автоматизированного рабочего места. Теперь любой работник здесь может подать заявку на ИТ-обслуживание, изменение параметров обслуживания или сообщить об инциденте, выбирая удобный для себя канал коммуникации из трех возможных. Единый первая линия обслуживания — контактный центр — работает в круглосуточном режиме. С момента запуска этой системы через нее проходит свыше 40 тыс. обращений сотрудников каждый месяц.

Каталог услуг на момент завершения проекта содержал 820 услуг, а к концу года их количество превысило 900. «Такая подробная детализация услуг позволяет нам не только осуществлять гибкое обслуживание инцидентов, но и получать аналитику нашей работы по направлению клиентского сервиса. Мы реализовали целую систему дашбордов различного уровня», — рассказывает Дмитрий Якоб. По его оценкам, уровень SLA при обработке большого потока обращений пользователей в единую сервисную службу достиг 98%, а уровень повторных обращений удалось снизить до 2,5%.

Дальнейшее развитие единой системы ИТ-сервисов идет в сторону расширения сервисной модели на бизнес-услуги. Единое окно для бизнеса — так будет называться новый формат использования сервисной платформы, на которой в дополнение к ИТ-сервисам будут предоставляться услуги для бизнеса. Движение в этом направлении уже началось: уже реализован ряд услуг в области HR, административно-хозяйственного и юридического направления.

На базе данных этой платформы планируется делать автоматизацию управления ИТ-активами и ресурсное планирование, развивать корпоративное мобильное приложение, а также использовать механизмы искусственного интеллекта, например, для замены оператора на первой линии обслуживания виртуальным помощником.

Как правильно «продать» ИТ-систему бизнесу?

Роль ИТ-директора современной компании за последние годы сильно трансформировалась. «ИТ-директор сегодня — и экономист, и финансист, и менеджер по продажам — ведь ему необходимо умение отстаивать бюджет на необходимую ИТ-функцию», — отмечает Антон Колосов, коммерческий директор департамента 1C группы компаний «Корус Консалтинг». В этой части также существуют эффективные методики, опирающиеся на те практические аспекты, которые бизнес оценивает при принятии решения о выделении бюджета на ИТ-задачу. В их числе сокращение затрат и возможность заработать с помощью новых ИТ новые деньги в тех направлениях бизнеса, в которых компания уже зарабатывает.

Иными словами, важнейший элемент «продажи» ИТ-проекта менеджменту —правильное целеполагание. Есть 4 вида целей, на которые бизнес готов выделять средства:

1. Улучшение бизнес-показателей (повышение эффективности использования ресурсов, повышение уровня обязательств и качества и исполнения).
2. Повышение эффективности.
3. Обеспечение требований госрегулирования (учет, контроль со стороны надзорных органов, прослеживание процессов).
4. Повышение качества процессов управления (управляемость и предсказуемость деятельности, прозрачность, точки контроля, гибкость, развитие — новые направления и новые структуры).

Для достижения этих целей предлагается ряд инструментов. Например, можно использовать управленческие методики типа MRPII, S&OP, SCOR, Lean, TOC, SixSigma и т.д. Специализированные методики управления содержат много полезных сведений, включая мировые бенчмарки, которые позволяют увидеть, где находится в данный момент конкретное предприятие, по сравнению с мировыми лидерами рынка. На основе этих метрик можно строить программу проекта.

Существуют также библиотеки полезных данных, процессных моделей и метрик, которые содержатся в ИТ-продуктах корпоративного уровня (ERP, S&OP, PDM/PLM, CRM/SRM, WMS/TMS, APS/MES, ТОиР, BI, BPM и т.д.), а также профессиональные процессные модели. «Эти модели позволяют формализовать как сами процессы, так и метрики, которые в них используются, и далее получить бенчмарки и выстроить нужный процесс, — рассказывает Антон Колосов.

Ключевой элемент подготовки проекта к «защите» — формирование наглядной связи между бизнес-целями и требованиями к будущей информационной системе. Для современного предприятия с достаточно сложной структурой деятельности это подразумевает декомпозицию целей: от общекорпоративных до целей отдельных бизнес-функций с формированием КПЭ бизнес-функций, бизнес-требований к бизнес-функции и далее — через процессную модель и подключение системного ландшафта — к созданию программы проекта. Таким образом происходит разработка карты бизнес-целей, которая коррелирует с целями компаниями, принятыми менеджментом. Затем для каждой бизнес-цели создается ключевой показатель эффективности, призванный измерять эффективность того или иного процесса в динамике. А для того, чтобы далее перейти к автоматизации, КПЭ бизнес-целей связываются с целями автоматизации и бизнес-требованиями к системе, которая должна выполнять нужные процессы. Причем часть требований обычно удовлетворяется текущей системой автоматизации, но другую часть необходимо дорабатывать или даже создавать заново с нуля.

Антон Колосов подчеркивает, что здесь речь идет не только о различных классах корпоративных систем (ERP, MES и т.д.), но и об изменениях самих бизнес-процессов. Стоит решить, какие методики следует взять на вооружение, чтобы поменять тот или иной процесс, какие организационные перестановки необходимо произвести, чтобы все предлагаемые изменения заработали именно так, как ожидается. Возможно, потребуется участие партнеров.

В результате мы получим требования к информационным системам, разбитые на классы, которые приведут к достижению целей автоматизации, — говорит Антон Колосов.

Эти задачи ИТ-директор может решать самостоятельно — для этого есть целый набор подходящих программных инструментов, многие из которых можно попробовать на практике в бесплатной trial-версии. А можно поручить их выполнение внешнему консультанту. Антон Колосов приводит пример проекта трансформации, который был выполнен «Корус Консалтингом» в одной крупной нефтяной компании. Там в работе принимала участие не только компания-консультант, но и внешняя команда профессиональных фасилитаторов — они помогали в проведении встреч с топ-менеджментом, на которых формулировались бизнес-цели.

Например, по направлению материально-технического снабжения на верхнем уровне были выбраны 4 группы целей повышения эффективности бизнеса: оптимизация объемов стоимости запасов, качественное удовлетворение потребностей бизнеса в материально-технических ресурсах, повышение ликвидности, повышение качества управления снабжением. После декомпозиции целей верхнего уровня сформировался список из 25 бизнес-целей нижнего уровня. Затем по каждой из них определили КПЭ с измеримыми показателями и методики их расчета. После того, как бизнес согласился с предложенными подходами оценки эффективности процессов, были сформированы бизнес-требования к системе.

Таким образом, мы протянули цепочку от конкретной бизнес-функции и конкретного бизнес-требования к тем корпоративным целям, которые компания хочет достичь, — отмечает Антон Колосов.

Он привел впечатляющий пример экономии на эффективном управлении материальными запасами у крупного цементного производства. Анализ оборачиваемости склада показал, что объем хранимых товаров превышает 750 млн руб., но с помощью эффективных методик управления запасами его можно сократить до 153 млн руб.

Заказчик наглядно увидел, что на складе просто лежит 600 млн руб., которые можно реинвестировать в другие активы, в новые проекты, — подчеркивает Антон Колосов.

Очевидно, что вся эта деятельность строится вокруг ИТ-функции предприятия, однако главным содержанием происходящего становятся изменения в бизнесах-процессах, которые, по сути, позволяют создать на предприятии бережливое производство.

Цифровизация в условиях жестких ограничений

Уральский завод гражданской авиации — еще один пример крупной производственной компании, которая занимается успешной цифровизацией. Здесь 8 тыс. сотрудников, 6 тыс. активных пользователей корпоративных информационных систем и территориально распределенная структура (10 городов присутствия, более 30 производственных и иных площадок). Компания разрабатывает и изготавливает самолеты, ремонтирует авиадвигатели и использует при этом много разных корпоративных систем.

По состоянию на 2019 год информационная среда предприятия представляла собой множество разрозненных ИТ-систем, не связанных между собой, что требовало больших усилий для обслуживания, рассказывает Владимир Замаруев, директор по информационным технологиям Уральского завода гражданской авиации. Внешняя среда добавляла головной боли, при этом штат ИТ-департамента составлял всего 20 человек, а задачами развития цифровизации занимались всего 5 человек. Этот небольшой коллектив вынужден был бороться с низким стартовым уровнем цифровизации на отдельных площадках, недостаточным описанием текущих бизнес-процессов и слабой вовлеченностью функциональных заказчиков в проекты.

Владимир Замаруев охарактеризовал своих сотрудников так: это очень замотивированная команда ИТ, которая хочет изменить мир к лучшему, начиная со своего уютного завода. Он поделился опытом развития ИТ в условиях крайне жестких ограничений. Принципы были такие:

• применять распространенные и доступные программно-аппаратные решения, которые легко взять, легко внедрить, легко сопровождать;
• ориентироваться на отечественный софт;
• привлекать аутсорсинг там, где это возможно.

Здесь развертывали и масштабировали коробочные продукты с незначительной адаптацией на старте и минимальным вниманием к дизайну — делать красиво будем позже, когда появится время.

Аналогичный подход — к задачам импортозамещения: быстрое внедрение коробочного продукта с качественным функционалом с последующим «докручиванием» его до такого состояния, чтобы было не только безопасно, но и удобно, — рассказывает Владимир Замаруев.

В качестве базовой программной платформы выбрано решение от 1С. С него начинается развитие новых сервисов и новых бизнес-процессов. Кроме того, была необходимость в эффективной работе с исходными данными производств и нормативно-справочной информацией. После внедрения решения 1С: MDM ИТ-дирекция полностью забрала себе управление НСИ на предприятии. Как рассказывает спикер, вместо 170-180 администраторов НИС, которые трудились на предприятии раньше, теперь весь большой завод обслуживают 7 человек из ИТ-блока.

По мере внедрения новых информационных систем ИТ-штат увеличивался. Сейчас он насчитывает 85 человек. Проблема с кадрами для растущих объемов цифровизации решается разными способами: выращиванием профессионалов из молодых специалистов, поиском ИТ-специалистов в других отраслях, вовлечением в ИТ-команды функциональных заказчиков.

Они становятся нашими агентами изменений в бизнесе и помогают «продавать» ИТ-проекты другим функциональным подразделениям, — отмечает Владимир Замаруев.

Однако количество решаемых задач таково, что внедрения крупных платформ корпоративного уровня приходится проводить малыми силами. Так, внедрением СЭД, включающей в себя 15 функциональных блоков, более 90 видов документов, свыше 200 различных специализированных бизнес-процессов, занималась команда из одного аналитика, одного программиста и одного специалиста сопровождения в течение нескольких месяцев.

Для оцифровки 10 функциональных блоков HR-процессов понадобились усилия одного аналитика, одного специалиста сопровождения и двух программистов.

Они продолжают раскручивать «коробочную» историю цифровизации HR, которая со временем превратилась в классный сервис, — уверяет докладчик.

В целом, за прошедшие 4 года команда ИТ полностью перестроила ИТ-инфраструктуру большого завода. Из эксплуатации выведено более десятка устаревших сервисов, в строй ввели 20 новых площадок, выстроена единая интегрированная корпоративная система, запущено в эксплуатацию свыше 50 новых цифровых сервисов. На 2024 г. остается ряд задач импортозамещения, в частности, по продуктам промышленной цифровизации Siemens. На горизонте 2025-2026 гг. планируется полностью избавиться от западных технологий и продуктов.

Металлурги перековывают ИТ

Металлургия — это та отрасль промышленности, в которой процессы цифровизации начались достаточно давно и развивались по консервативным сценариям.

Но все изменилось в связи с последними событиями: ковидом и санкционным давлением в связи с СВО, — рассказывает Максим Агапов, директор по ИТ Каменск-Уральского металлургического завода. — Вопросы цифровой трансформации резко сдвинулись из разряда «Конкурентные преимущества» в разряд «Жизненная необходимость». Реализация цифровой трансформации стала вопросом выживания.

По факту, речь идет о большой цели — сделать бизнес более эффективным, то есть изменить бизнес-модель, а это подразумевает решение ряда серьезных задач: от целеполагания и организационных мероприятий до технологической поддержки организационных и бизнес-изменений. Базовым документом для старта изменений стала концепция цифровой трансформации.

В общем-то, решение больших задач такого рода начинаются с разработки стратегии, — говорит Максим Агапов. — Но у нас нет на это времени. Когда в ситуации много неясности, а действовать надо прямо сейчас, нужен план действий, то есть концепция цифровой трансформации.

С целью ускорения работ было запущено два параллельных направления: разработка концепции реорганизации на стороне бизнеса и на стороне ИТ с последующей интеграцией плана цифровой трансформации в план бизнес-модернизации. Далее ИТ с бизнесом совместно прошли этапы классических методик ТOGAF — высокоуровневого подхода к проектированию. В ходе работы было сформировано 30 бизнес-задач, а к ним — около 40 конкретных бизнес-эффектов. Примерно три четверти из них удалось оценить с помощью определенных экономических моделей, для остальных же использовались экспертные оценки.

Для привязки бизнеса к ИТ использовали модель «Поток создания ценности» и модель потока данных. Применение стандарта CobiT позволило оценить зрелость существующих ИТ-процессов в управлении ключевыми корпоративными информационными системами (ERP, MES, PLM и т.д.) и создать ядро управления и контроля ИТ, вокруг которого затем выстраиваются производственные процессы организации с максимально возможным уровнем эффективности.

В ходе анализа ИТ-ресурсов специалисты завода обнаружили, как выразился Максим Агапов, «чудесный набор ИТ-инструментов: старенький SAP еще на FoxPro, вся бизнес-логика с модным названием BPMS Low-code — на Lotus Notes, отдельные конфигурации 1С и целых пять систем MES. И везде — подпорки в виде таблиц Excel, без которых все рухнет».

Такое состояние ИТ-ландшафта потребовало отдельного этапа оценки рисков ИТ-инфраструктуры, разработки стратегии управления этими рисками и соответствующего плана мероприятий. После чего началась работа внутри команды ИТ по выбору пути дальнейших действий.

Максим Агапов подчеркивает, что этот шаг очень важен — команда взяла на себя обязательства пройти путь реорганизации и развития. «Это сложный путь, на котором всем предприятиям предстоит сделать много непростых выборов», — говорит он и поясняет: «После февраля 2022 г. мы все стали в определенном смысле венчурными инвесторами: смотрим на разные истории возможных технологических партнеров и взвешиваем — выживет-не выживет, покупать-не покупать».

В интересах правильного выбора ИТ-команда КУМЗ сформулировал для себя ряд принципиальных позиций. Во-первых, выбор в пользу экосистем и платформ.

Мы говорим «нет» одиночному продукту, даже если он суперпередовой и наилучший в своем классе, — подчеркивает Максим Агапов.

Во-вторых, сквозная архитектура поддержки бизнес-процессов, обучение и вовлечение в процессы цифровой трансформации персонала завода различных уровней, так как ИТ призваны решать задачи бизнеса на всех уровня управления предприятием. Среди других принципов получение максимальных эффектов от цифровизации по каждому ключевому тренду технологического развития и капитализация знаний через эксплуатацию данных. За годы цифровизации завод накопил огромные объемы полезных данных, но они пока не дают эффектов для улучшения управления.

Сейчас предприятие проходит этап практического связывания мира бизнеса и мира ИТ. За основу взят подход создания потока ценности, который начинается и заканчивается внутренними клиентами ИТ из бизнеса. С помощью известной методики цикла Деминга выделено шесть приоритетных областей трансформации: цифровое взаимодействие с партнерами, цифровые двойники продуктов и технологий (PDM), цифровое управление бизнес-ресурсами (ERP в широком понимании), цифровое планирование производства (MES, APS), цифровая бизнес-среда и базовый элемент — ИТ-инфраструктура.

Далее для этих областей создавались детализированные сквозные карты процессов, которые включают четыре основных блока: бизнес-планирование, блок управления цепочкой, управление исполнением и поддерживающие процессы. «В результате мы подготовили бюджет проекта, который состоит из шести областей цифровой трансформации и содержит внутри оцифрованные процессы. Этот пятилетний бюджет развития вынесен на защиту», — говорит Максим Агапов.

Оптимальная ИТ-поддержка крупного аграрного бизнеса

Компания «Агротех-Информ» — это ИТ-актив известного производителя мясной и молочной продукции «Агропром-Комплектация». Задача цифровой трансформации здесь возникла в 2021 г. как ответ на сложившуюся ситуацию в ИТ-системах производственной компании, рассказывает Алексей Леонов, исполнительный директор, «Агротех-Информ». В компании было 135 баз данных, причем половина из них — уникальной конфигурации. Тут также насчитывалось 35 юридических лиц с собственными ИТ-системами, а это означает 35 бухгалтерий и 35 доработок ПО корпоративного класса, которые сильно отличались друг от друга.

Выходом стала централизация ИТ: количество баз удалось сократить в два раза, а оставшиеся 75 баз (35 конфигураций) размещены в одном ЦОДе. Осуществлен переход на новую шину данных. В результате 90% баз всегда находятся в актуальном состоянии, ежемесячные обновления проходят без проблем, достигнуто ускорение обмена данными приблизительно в 30 раз. А для бизнеса особенно важны последствия развития ERP — расчет себестоимости продукции теперь ускорился в 14 раз! Этого удалось достичь, в первую очередь, за счет перестройки потоков информации, поясняет докладчик.

Большие изменения в направлении повышения эффективности также произошли в области ИТ-разработки. Штат разработчиков «Агротех-Информ» насчитывает около 100 человек, которые производят в общей сложности 350-400 изменений ПО в месяц, что соответствует трудозатратам на уровне 6000 человеко-часов ежемесячно.

Анализ процессов разработки показал, что возможности повышения эффективности есть в области тестирования ПО. По графику выход новых релизов происходил раз в неделю, но на его обеспечение уходило три дня. Для улучшения ситуации в процесс разработки внедрили новый этап — предпрод. Это некая единая конфигурация ИТ-среды, но она предназначена не для разработки ПО, а для переноса новой разработки в продуктивную среду. С этой целью используется инструмент 1С: КИП. Он позволяет экономить массу времени ИТ-персонала, рассказывает Алексей Леонов: «Как только консультант проверил ПО в предпроде и нажал кнопку в 1С: КИП, все изменения автоматически заливаются в продуктив».

Второе нововведение — запуск в предпроде регрессионного тестирования ПО. ИТ вместе с бизнесом разработали внушительный список из 900 сценариев проверки. Из них 150 сценариев уже автоматизировано, а те сценарии проверки, которые пока выполняются вручную, будут автоматизированы в 2024 году. На настоящий момент, по оценкам Алексея Леонова, 20% баз в предпроде раз в неделю проходят сценарное тестирование по всему пулу сценариев.

Подобным образом организовано еженедельное обновление 75 баз данных: этим процессом управляет отдельный набор сценариев в 1С: КИП, реализованный в среде предпрода. Теперь ИТ-службе не приходится тратить ценные ресурсы на получение свежих данных в корпоративных базах. Правда, возникли некоторые проблемы с 1С: КИП. В текущей версии хранилище 1С не позволяет вести параллельную разработку, также есть некоторые ограничения у новой среды разработки 1С: EDT. Пришлось прибегнуть к помощи свободного ПО: GOCD (инструмент непрерывной интеграции и непрерывной доставки) и TeGit (ПО генерации высококачественных данных для настройки инструкций с помощью текстового дизайна задачи). Важно также, что решение 1С: EDT потребляет очень много вычислительных ресурсов. Так что «Агротех-Информ» в настоящее время думает, какой путь дальнейшего развития системы тестирования лучше.

С целью еще большего повышения качества тестирования в среде предпрода используется вендорское решение SonarQube. Это приложение, предназначенное для внедрения статистического анализа кода в процесс разработки ПО. Оно поддерживает анализ многих языков программирования.

В результате предприятие экономит 100 часов работы ИТ-специалистов в месяц. После того, как все сценарии проверок будут полностью автоматизированны в предпроде, эта экономия вырастет до 518 часов ежемесячно. «К середине 2024 года планируем достичь экономии на уровне 600 часов в месяц. Это будет хорошая прибавка к ИТ-ресурсам, которая бизнесу компании ничего не стоит», — подчеркивает Алексей Леонов.

Автоматизированный атом

Основная задача компании «Русатом Сервис» — сервисное обслуживание энергетических объектов, включая цифровое моделирование и роботизацию. Одно из направлений работы компании — сервис ввода объекта в эксплуатацию и осуществление пусконаладочных работ. Потребность в автоматизации данного сервиса очень велика, рассказывает Николай Баталин, руководитель проекта «Русатом Сервис».

Он приводит параметры проекта по вводу в эксплуатацию одного энергоблока: 3000 различных пусконаладочных документов, 1000 видов работ, 50 тыс. позиций различного оборудования. При этом для каждой пусконаладочной работы необходимо разработать ведомость объемов, сметную документацию, согласовать с заказчиком заявку на выполнение, а по завершении работы отчитаться о выполнении и осуществить финансовое закрытие проекта. Плюс к этому необходимо закупить большой объем измерительных приборов и инструментов, доставить на площадку, провести учет, поверку приборов и т.д. Во всех этих процессах принимает участие более 5000 специалистов из различных структур.

«Конечно, без автоматизации выполнение такого проекта означает череду авралов, связанных как с влиянием человеческого фактора, так и с путаницей в документах», — рассказывает Николай Баталин. Поэтому проект ввода в строй очередного энергоблока АЭС «Аккую» в Турции компания решила выполнить с максимальным использованием возможностей цифровизации.

Готового решения на рынке найти не удалось, поэтому выбор был сделан в пользу лоукод-платформы Case Platform от компании Case Studio. Это среда разработки и исполнения лоукода или ноукода на основе визуальных конструкторов, которые позволяют реализовывать взаимодействие с базой данных, создавать интерфейсы, интеграции и автоматизировать бизнес-процессы при помощи инструментов BPMS.

Проект стартовал летом 2022 года. Три месяца ушло на разработку MVP будущей системы и еще полтора месяца — на ее тестирование с помощью реальных пользователей. Далее началась разработка полноценной системы, которая должна завершиться в феврале 2024 года. По оценкам Николая Баталина, проекты такого рода обычно реализуются 4 года и даже дольше.

Вся разработка разбита на 7 крупных релизов системы, каждый из которых содержит 1-3 модуля. Каждый модуль покрывает крупный блок бизнес-процессов заказчика. Особые требования предъявлены к порядку разработки модулей, рассказывает Артем Белычев, директор по развитию компании Case Studio — важно было реализовать все 12 модулей системы в определенной последовательности.

Наша платформа позволяет вести разработку каждого модуля в отдельности, а затем они связываются между собой с помощью единой модели данных, — поясняет Артем Белычев. — Это помогло заказчику решить проблему запуска в нужное время тех или иных функций, процессов именно тогда, когда это нужно АЭС.

В системе реализована весьма сложная модель данных, которая обеспечивает информационную поддержку данных из разных бизнес-процессов, которые развиваются в рамках некоторой бизнес-логики. Реализовано 80 справочников, используется 20 сущностей данных.

Единая модель данных позволяет интегрировать отдельные модули системы абсолютно бесшовно, просто публикуя данные. Никаких дополнительных интеграций не требуется, — подчеркивает Артем Белычев.

Поскольку в процесс создания энергоблока включено большое количество различных сотрудников, в системе функционирует сложная ролевая модель доступа к данным. Причем для заказчика было важно не просто управлять этой моделью изнутри системы, а делать это с помощью конструктора, чтобы можно было быстро и гибко добавлять или удалять те или иные роли.

По состоянию на декабрь 2023 года в промышленную эксплуатацию было выпущено 11 модулей, и, по оценкам Николая Баталина, ситуация кардинально изменилась: все 1400 пользователей новой системы работают в единой информационной среде, их работа оптимизирована. «Больше нет никаких разрозненных файлов, таблиц. Работа сотрудников идет исключительно внутри информационной системы», — рассказывает он. К моменту завершения ввода в эксплуатацию четвертого энергоблока АЭС «Аккую», косвенные экономические эффекты от внедрения системы перекроют инвестиции в проект на 330%.

Дальнейшее развитие данной системы, которую разработчики относят к классу Commissioning Management Systems, связано с интеграцией с другим решением от компании «Русатом Сервис» — модельно-ориентированной средой проектирования и математического моделирования REPEAT (REal-time Platform for Engineering Automated Technologies).

Мы предполагаем, что совокупный эффект от использования этих двух программных систем кратно превысит эффект, который можно получить от внедрения одной системы Commissioning Management Systems, — уверен докладчик.

Трудности быстрого роста

Компания БЛАГО — производитель масложировой продукции известных торговых марок. Понимание необходимости радикальных изменений в ИТ-поддержке производственных предприятий пришло руководству компании в 2016 года. Высокая скорость роста бизнеса и кратное увеличение количества производственных площадок заставило задуматься над модернизацией ИТ-систем.

Как рассказывает Марина Михейчикова, директор по цифровой трансформации компании БЛАГО, все новые производственные площадки входили в состав не только вместе со своими производственными активами, но и индивидуальным ИТ-бэкграундом, так что к 2016 году корпоративный ИТ-ландшафт здесь представлял собой набор разнообразных и разрозненных информационных систем.

Процесс оптимизации ИТ начался с выбора базового ядра корпоративной информатизации — на эту роль выбрали систему 1С: ERP, вокруг которой дальше стали разворачиваться процессы централизованной информатизации. Процесс оказался непростым, перейти к оптимальной структуре ИТ с единым ERP-ядром удалось только к 2019 году. Помимо ERP, в разряд базовой цифровизации попала также система ELMA. «Она помогла нам достаточно легко пережить период пандемии и «удаленки», — рассказывает Марина Михейчикова.

Возможность работы в одной базе данных она считает отличительной особенностью ИТ-структуры компании БЛАГО — тут даже бухгалтерия ведется в 1С: ERP. В 2020-2021 гг. базовый набор продуктов пополнился отраслевым решением 1С: АПК, на котором был реализован количественный и качественный производственный учет. Но в 2022 году стало понятно, что путь цифровизации, на который встала компания, не позволяет двигаться с большей скоростью, а именно это и востребовано бизнесом.

Ответом на подобный запрос бизнеса стал крутой поворот в организационных методах цифровизации — тут перешли на проектный подход. Центральный элемент нового подхода — проектный офис. Его ядро составили проектные менеджеры, закрепленные за своими направлениями деятельности. Причем каждый PM-менеджер совмещает в одном лице компетенции администратора проекта и специалиста в данном виде деятельности. Так, PM-менеджер по HR — это бывший сотрудник HR, а PM-менеджер по логистике раньше работал в логистическом блоке.

В корпоративной информационной системе в нынешнем виде выделен ряд важных блоков: производственной информации, работы с документами, логистики, коммерческого направления (продажи, закупки), а также блок BI, HR и технический блок, который реализует все необходимые доработки.

С точки зрения выбора технических ИТ-решений, реализуется принцип выбора коробочного решения с последующей собственной доработкой ПО и изменением бизнес-процессов под логику продукта.

Тем самым нам удается выравнивать уровень информационного обеспечения разных департаментов, — поясняет Марина Михейчикова. — Например, после внедрения отраслевого блока ERP, его начали использовать, в том числе, для производственного учета.

На практике это выглядит так: ИТ-специалисты создали карту технохимического контроля, которая необходима для производства. На каждом шаге производственных процессов подключен отраслевой блок, через который доставляется информация из карточек лабораторного анализа. Даже для формирования качественных удостоверений продукции, которую отгружает компания, также используется этот блок.

В целом, реализация данного подхода привела компанию к решению отказаться пока от внедрения системы MES. Вместо этого решено использовать систему IoT с отключенной обратной связью: информация, собираемая с датчиков, используется для организации внутренней «диспетчерской службы». Еще одним важным поставщиком данных для IoT станет лабораторная система LIMS (Laboratory Information Management System).

Взаимодействующие между собой решения ERP, IoT и LIMS создают замкнутую систему, которая работает с максимальной синергией, — отмечает Марина Михейчикова.

А для того, чтобы упростить обмен данными в такой комплексной системе, предполагается создать корпоративную шину данных. Это большой проект, который будет выполняться в несколько этапов. Его основой станет продукт 1С: СППР, так как компания поставила цель провести логически выверенные цепочки через все программные доработки. В числе приоритетных задач — создание соответствующей логической функциональной модели и системной архитектуры, которые позволят управлять доработками в рамках парадигмы проектного управления.

Коллектив не любит слишком умных советчиков

Компания «ПроТех Лаб» — R&D «дочка» промышленного гиганта в области производства удобрений «Еврохим», занимающаяся, в том числе, проектами цифровизации. Направление умных советчиков выбрано здесь в качестве одного из приоритетов развития не случайно: в каждом цехе есть свой гуру — опытнейший мастер, который в совершенстве знает все тончайшие детали конкретного производства. Поэтому производственников не удивляет тот факт, что выпуск готовой продукции на одном и том же производстве может различаться в зависимости от конкретной смены сотрудников, рассказывает Егор Скалецкий, руководитель проектов компании «Еврохим».

Однако этот мастер не может анализировать происходящие процессы по сотням и тысячам параметров одновременно. К тому же рано или поздно он уйдет на пенсию, и компания потеряет ценный ресурс экспертизы опытного технолога, — рассказывает Егор Скалецкий.

В компании разработали подходы к выбору очередного технологического направления для создания виртуального советчика: он пригодится там, где существует разница в производительности между отдельными сменами либо наблюдается падение производительности со временем в рамках одной смены.

Однако сами цифровые советчики, работающие на конкретных производственных участках, — это только часть мероприятий по улучшению управления технологическими процессами. Помимо них внедряются системы оптимизации цехового планирования производства класса APS (Advanced Planning & Scheduling), а на более высоком уровне — системы оптимизации управления производством в реальном времени (RTO, Real-time Optimization).

APS — это «умные руки», которые держат технологический процесс в заданных рамках, а система RTO фактически связывает рекомендательную систему и APS для того, чтобы получить автоматизированное производство, — поясняет Егор Скалецкий.

Докладчик приводит пример конкретного внедрения цифрового советчика для агрегата «Барабан-Гранулятор-Сушилка». На выходе устройства — готовая продукция в виде гранул удобрений. Тут же находим и «узкое горлышко» всего производства — каждые 10 дней агрегат необходимо останавливать на просушку, что снижает темпы работы. Инженеры «ПроТех Лаб» создали математическую модель процесса, происходящего в данном устройстве, и показали, что есть возможность увеличить выпуск продукции в единицу времени. Работать с советчиком очень удобно — он показывает на экране оператора две линии процесса: целевой и реальный. Задача оператора — удерживать график реального процесса таким образом, чтобы он совпадал с целевым. После внедрения советчика на этом участке удалось добиться повышения производительности на несколько процентов, что в данном случае означает экономический эффект свыше 100 млн тонн в год.

Однако путь к реальному внедрению оказался непрост. На первом же этапе сотрудники «ПроТех Лаб» столкнулись в цехе с саботажем персонала, который мыслил в категориях «Если работает — не трогай!», Вторая попытка зайти в цех через технолога, который был неформальным лидером здешнего коллектива, увенчалась успехом. И сегодня, как рассказывает Егор Скалецкий, идет этап тиражирования советчика на все марки выпускаемой продукции. Математическая модель техпроцесса продолжает развиваться.

Тяжелая жизнь легкой промышленности

Опыт компании Cotton Club подтверждает тезис о том, что на пути цифровой трансформации даже легкой промышленности приходится решать достаточно тяжелые проблемы. Евгений Михалев, директор по цифровой трансформации компании Cotton Club, напомнил расхожее, но ошибочное утверждение. Якобы «в FMCG больших данных нет». Это не так, если принимать во внимание все виды продаж, включая оптовые, а также продажи на маркетплейсах.

Наши сотрудники ежедневно собирают большие данные по продажам для того, чтобы эффективно планировать загрузку складов, маркетплейсов, предусматривать отгрузки и те многочисленные маркетинговые акции, которые мы постоянно проводим в растущем канале онлайн-продаж, — рассказывает Евгений Михалев.

Он уверен, что именно данные являются ключевым залогом успеха цифровой трансформации. Однако именно в области данных скрываются большие проблемы практической реализации трансформации. Главная из них связана с НСИ. Евгений Михалев поясняет: в компании работает несколько баз данных, они интегрированы между собой. Нормативно-справочная информация перетекает из одной базы в другую, но ответственных за нее нет.

Отсутствие эффективной организации НСИ порождает ряд последующих серьезных проблем. Например, для скорейшего получения эффектов от цифровизации бизнес стремится внедрить интегрированное бизнес-планирование. Но на существующей НСИ сделать это не удается, так как продукция категоризована в разных подразделениях по-разному, а управление реализуется на разных уровнях данных.

Для начала необходимо привести все корпоративные справочники данных к единому уровню, что позволит также на едином уровне выстраивать планы продаж. По оценкам спикера, это большая задача, которая занимает приблизительно половину проекта настройки оптимальной структуры НСИ. Подобная же ситуация сложилась в компании и с процессным управлением. На момент старта трансформации Cotton Club нельзя было назвать зрелой организацией в части процессного управления, в связи с чем пришлось выстраивать оптимальные процессы перед их автоматизацией.

Но ключевым элементом цифровой трансформации Евгений Михалев считает персонал компании: «Любая трансформация идет, в первую очередь, в головах людей». Потому в компании стартовали разнообразные проекты, связанные с корпоративными коммуникациями (ВКС, единый корпоративный портал, через который, в частности, идет автоматизация бизнес-процессов) и с оцифровкой персонала (цифровой профиль, знания, компетенции, оценки, личное развитие).

Следующим по значимости элементом трансформации докладчик называет программные инструменты. Так, переход к интегрированному бизнес-планированию, которое требуется бизнесу, начали с прогноза продаж. Здесь собираются использовать элементы искусственного интеллекта в различных аспектах, например, в управлении ассортиментом и при создании промо-программ.

Сейчас компания ведет ряд пилотов по выбору системы MES. По словам Евгения Михалева, серьезной проблемой в части цеховой автоматизации является отсутствие единой диспетчерской SCADA-системы, способной охватить все 13 производственных участков, на которых работает оборудование различных типов. Специалисты в ИТ хотят не просто получать данные мониторинга оборудования, но и управлять им в реальном масштабе времени, например, останавливать линию массового выпуска, если в продукции обнаружен брак.

Задача ближайшего будущего — большой проект по управлению ERP-системой. Сейчас идет этап подготовки мастер-данных к этому внедрению. Евгений Михалев подчеркивает:

Мы уделяем первостепенное внимание данным, потому что успешность все остальных задач цифровизации зависит от того, насколько эффективно и качественно будет обеспечено хранение и обработка больших корпоративных данных.

Едем к оптимизации

Для любой крупной производственной компании важным элементом деятельности и существенной строкой в бюджете является поддержка автотранспортного парка, который может включать как собственные, так и арендованные автомобили. Как рассказывает Никита Токарев, руководитель Центра компетенций мобильных решений группы НЛМК, по всему комбинату проходит ежедневно около тысячи рейсов, которые должны быть оформлены соответствующими документами.

Автоматизацией этого направления НЛМК занялась давно — тогда было внедрено самописное ПО на базе продуктов Oracle. Со временем оно перестало удовлетворять потребностям компании, и была поставлена задача перехода на новое решение, которое будет создано в русле передовых тенденций в сфере транспортной логистики. Бизнес задал верхнеуровневые цели:

• снижение затрат на привлеченный автотранспорт;
• увеличение капитализации собственного транспорта;
• снижение расходов на ГСМ за счет оптимизации пробегов;
• контроль вывоза шлаков;
• оптимальное распределение ресурсов и исключение нецелевого использования транспортных средств;
• улучшение контроля, планирования работ, отчетности и анализа деятельности.

Список функциональных требований к системе включает широкий перечень потребностей, например, контроль над путевыми листами водителей, учет технического состояния ТС, учет шин и агрегатов, планирование потребностей в технике, учет исполненных рейсов с помощью мобильного приложения, а также подготовку в натуральных показателях к расчету заработной платы. Мобильное приложение — еще один важный элемент новой информационной системы, ведь большая часть сотрудников работает в полях, вдали от офисов и стационарных компьютеров.

Как отмечает Евгений Груздев, руководитель программ в группе НЛМК, поставленная задача не ограничивалась собственно внедрением ПО. Понадобилось полностью пересмотреть существующие бизнес-процессы, поскольку они не подходили под современные реалии.

В качестве программного ядра системы выбрали решение 1C: TMS. В ходе внедрения обучали пользователей и одновременно боролись с их сопротивлением, потому что люди, естественно, не хотели менять привычные процедуры, — рассказывает Евгений Груздев.

В ходе реорганизации бизнес-процессов была внедрена ролевая модель, а также произошло организационное слияние двух управлений: управления автотранспортом и управления автотранспортной логистикой. В новой системе диспетчер на основе поступающей информации занимается планированием рейсов. Сначала из собственного парка, а при отсутствии свободных автомобилей заявка передается сотрудникам транспортной логистики, которые подыскивают нужное ТС у внешних партнеров. Вся информация с распределением задач по ТС затем передается в мобильные приложения водителей. На своем мобильном устройстве каждый водитель видит всю подробную информацию о предстоящем рейсе. После выполнения рейсов они передают соответствующую информацию диспетчеру автотранспортного управления, который ее анализирует и передает дальше по бизнес-процессам.

«По сути, мы создали сервис «Яндекс.Такси», только с возможностью вызова 18 видов автотранспорта», — рассказывает Никита Токарев. Кроме того, разработчики реализовали динамическое формирование интерфейса заявки на основании информации, которая приходит из 1С: TMS. Значит, не нужно выпускать новый релиз мобильного приложения каждый раз, когда в 1С изменяется форма заявки. Важно, что заявку можно создать не только в офисе, но и в любой точке присутствия сотрудника. Более того, сотрудники могут использовать для работы в системе личное мобильное устройство — такая возможность реализована.

Сегодня в системе работает 610 стационарных и 929 мобильных пользователей, обслуживается 423 единицы собственных транспортных средств и более 400 привлеченных ТС. На текущих объемах перевозок — 30 тыс. заявок в месяц, 21 тыс. рейсов в среднем в день. Заметны и результаты перехода на новое решение. Наблюдается снижение затрат на привлеченный автотранспорт и ГСМ, отмечается оптимальная численность диспетчеров, повышение скорости формирования заявок на автотранспорт и уровня сервиса предоставления автоуслуг.

Цифровые активы

Процессы комплексной цифровизации приводят к необходимости типизации цифровых сущностей, что позволяет выстраивать гибкие и развитые механизмы управления объектами реального бизнеса. В качестве базовой цифровой сущности может выступать файл данных. О том, как набор файлов разных форматов, хранящихся на различных компьютерных устройствах, превращается в цифровые активы современного предприятия с помощью системы Picvario, на TAdviser SummIT рассказал Сергей Фомин, генеральный директор компании «Пикварио».

Цифровой актив — это элемент корпоративного контента, файл любого формата (текст, аудио, видео, графическое изображение, набор данных), снабженный метаданными. Именно через метаданные осуществляется управление различными цифровыми активами. Помогают организовать управление иерархические справочники, которые содержат таксономии, то есть модели данных цифровых активов.

Управление корпоративным контентом в виде цифровых активов подразумевает управление всеми стадиями жизненного цикла активов: от создания до утилизации. При этом для любого файла поддерживается функционал комментариев и уведомлений.

Например, можно пометить некоторую точку в текстовом документе или видеофайле и двигаться к финальному результату через механизм нужных согласований, не выходя из системы управления цифровыми активами, — подчеркивает Сергей Фомин.

Однако цифровые активы — это больше, чем файл данных. Система Picvario умеет производить валидацию происхождения активов, контролировать авторские права и сроки лицензий.

Такие возможности необходимы, в частности, для эффективного управления маркетинговым, рекламным контентом, — отмечает спикер.

С помощью Picvario обеспечивается оркестрация данных цифровых активов. Информация, с которой работают сотрудники предприятий, обычно хранится в папках с файлами, которые могут находиться в различных местах хранения: от локальных хранилищ до облачных структур. Система управления цифровыми активами дает возможность работать с ними из одного окна, вне зависимости от конкретного места расположения файлов данных.

Как рассказывает Сергей Фомин, в настоящее время идет внедрение разнообразных механизмов архивирования данных, включая поддержку ленточных хранилищ, «холодных» хранилищ и т.д. с возможностью задавать сценарии переноса файлов в места хранения различных типов. Здесь есть и поддержка архивирования данных. Также в фокусе внимания — обеспечение требований информационной безопасности цифровых активов, предъявляемых заказчиками. В числе базовых технологий — гибкое управление правами доступа к цифровым активам на основе триггеров.

В Picvario реализованы возможности поиска по множеству цифровых активов — на базе механизмов Elastic Search. Система обрабатывает запросы булевой логики, поддерживает обработку запросов по пустым полям, умеет «понимать» словоформы. В настоящее время идет работа над внедрением в систему механизмов семантического поиска, что позволит работать с синонимами, искать активы, похожие в семантическом смысле.

Централизованное хранилище значимых цифровых активов и возможность интеграции Picvario с разнообразными корпоративными информационными системами — еще одна удобная функция. При этом нужные интеграции могут легко создаваться персоналом компании заказчика. Кроме того, здесь продолжает развиваться специальный функционал, ориентированный на поддержку различных технологий искусственного интеллекта. Эта сфера для многих компаний сегодня — область поисковых исследований.

AI-Hub — это решение в составе Picvario, которое позволит просто и удобно протестировать новый механизм ИИ, управляя биллингом, лимитами и т.д. Распознавание образов, преобразование речи в текст и обратно, продукты генеративного ИИ и др. — все это, как обещает Сергей Фомин, можно будет легко подключать к системе Picvario с помощью одного подключения к единому хабу коннекторов AI-Hub. При этом открывается возможность использовать качественные наборы данных для обучения нейросетевых моделей.

Общий объем цифровых активов современного промышленного предприятия может достигать сотен миллионов документов, — поясняет докладчик. — Они могут стать обучающим дата-сетом для моделей, закрыв тем самым слабое место современных нейросетей — недостаток данных для обучения.

Внутренний рынок

B2b-маркетплейсы позволяют кардинально улучшить эффективность корпоративных закупок по сравнению с традиционными корпоративными интернет-магазинами, предлагающими функционал витрины товаров и электронной торговой площадки.

В2b-маркетплейс — это полный сервис закупки: от заказа продукции до ее доставки и ответственности за рекламацию, — рассказывает Елена Суховей, генеральный директор компании «В2В Трэйд», разработчика b2b-маркетплейса «Максмарт». — К тому же, маркетплейсы помогают решать актуальную сегодня задачу подбора аналогов продукции. Например, в области электротехнических изделий доля аналогов в закупке достигает 70%.

Еще один важный момент — маркетплейсы умеют работать со стандартизированной и так называемой «хвостовой» (tailspend) номенклатурой (разовые и малоценные закупки), на долю которых, по оценкам экспертов, приходится 20-30% закупок, но им уделяется мало внимания в коммерческих решениях автоматизации закупочных процедур.

Компания «В2В Трэйд» решила заняться разработкой своего b2b-маркетплейса, позиционируя его как импортозамещение известного продукта SAP Ariba, причем сделала это еще до того, как данный облачный сервис прекратил обслуживание российских заказчиков. Замещающий продукт был создан по просьбам крупных клиентов компании, среди которых — «Полюс-Золото», «Еврохим», НМЛК, СУЭК. Их не устраивал, в частности, подход SAP к реализации Ariba Catalog, особенно в части соответствия требованиям российского законодательства.

Как рассказывает Елена Суховей, в решении «Максмарт» на 90% автоматизирован процесс закупки стандартизированной номенклатуры, а за счет глубокой интеграции с ERP-системой клиента удается получить гораздо более высокий уровень сервиса, чем обычно доступно на маркетплейсах уровня b2c.

На основе интеграционных потоков данных мы получаем сведения о потребности клиента, полностью автоматически формируем корзину покупок у себя на площадке и далее полностью автоматически выстраиваем процесс вплоть до входящей поставки и приема товаров на складе, — рассказывает Елена Суховей.

Маркетплейс полностью берет на себя и трудоемкую процедуру мэппинга, то есть сопоставления категорий поставщика с категориями своей площадки. Для удобства клиентов компания уже создала 6 собственных распределительных центров и еще столько же находятся на стадии строительства.

Цифровизация закупок через b2b-маркетплейс дает ощутимый эффект, в первую очередь, в части операционной эффективности: в виде снижения операционных издержек, сокращения сроков поставки, снижения трудозатрат персонала. Так, для одного промышленного холдинга с распределенной структурой экономия в периметре всей холдинговой структуры после внедрения «Максмарта» составила приблизительно 450 млн руб. Экономия была получена за счет снижения стоимости закупок. Маркетплейс становится привлекательной площадкой для поставщиков продукции, и в конкурентной среде можно найти лучшие цены. Экономия получается и за счет улучшения параметра OTIF (On Time In Full), который показывает, что товар был получен вовремя и в нужном объеме.

Сквозной автоматизированный процесс закупки стал возможен благодаря налаженным процессам в ERP, интеграции с электронным документооборотом, модулем SRM (Supplier Relationship Management), который управляет взаимоотношением с поставщиками, в том числе, отвечает за подготовку и проведение торгов, — поясняет Елена Суховей.

Кроме того, здесь достаточно легко организуются интеграции с различными полезными внешними сервисами, например, с решением для автоматического проведения квалификации.

Автоматизация закупок «хвостовой» номенклатуры, объемы которой достигают 10% в общих объемах закупаемых товаров, обычно оказывается за рамками профильных ИТ-систем, поскольку транзакционные издержки обработки в системе не соответствует значимости товаров. В данном случае, благодаря автоматизации процессов, даже «малоценка» проходит через стандартные тендерные процедуры в 7 типовых шагов. А размеры экономии на транзакционных издержках исчисляются десятками миллионов рублей. «Мы полностью оцифровали весь процесс: от ERP до маркетплейса и обратно — и полностью устранили участие человеческого фактора», — подчеркивает Елена Суховей. При этом заказ на платформе может делать не только закупщик, но и любой бизнес-заказчик.

Маркетплейс объединяет в своем контуре все закупки, а значит, компании можно заключить всего один рамочный договор с клиентом и выступить в роли единственного контрагента, который берет на себя процедуры квалификации поставщиков, включая весь объем сопутствующего документооборота. Как рассказывает Елена Суховей, у одного из клиентов «В2В Трэйд» после внедрения решения «Максмарт» сроки поставок вместо привычных 90-140 дней сократились до 10-30 дней, в зависимости от номенклатуры. Платформа отражает текущий статус закупки по все заказам, и эти данные позволяли еще и оптимизировать работу складских помещений.

В перерыве и по завершении конференции участники общались в неформальной обстановке, а также имели возможность ознакомиться с решениями и услугами ИТ-поставщиков на стендах, развернутых в холле мероприятия.